Sjukvårdens organisationsförändringar, del 1: Myten om IT-projekt

Blogginlägget publicerades ursprungligen den 21 augusti 2017 och har uppdaterats den 22 november 2021.

Av diskussionerna om sjukvårdens offentliga IT-projekt får man lätt uppfattningen att projekten alltid misslyckas_^1,2. Tidtabellen eller budgeten håller inte och resultaten motsvarar inte de uppsatta målen. Det är faktiskt en allmänt känd myt att utvecklingen av hälsovårdens processer är enormt tidskrävande och att den bara förbrukar resurser.

Vi kan dock krossa myten med en gång – det ligger nämligen inte alltid till så. Offentliga IT-projekt kan och kommer att lyckas bara projektet planeras, följs upp och genomförs med omsorg. Om man förstår vad som i regel går snett med  IT-projekten kan man också undvika felen. Det är viktigt att notera att IT-projekt alltid innebär organisatoriska förändringar,  vilket omfattar mer än bara införandet av en teknisk lösning. Organisationsförändringar, som är positiva och beprövade, har också enligt undersökningar en positiv koppling till arbetsengagemang, mindre grader av tristess på grund av jobbet och arbetsplatsernas framgångsfaktorer³.

IT-projektens vanligaste stötestenar är⁴:

• otydliga och ändrande mål
• dålig planering
• orealistiska tidsuppskattningar
• brist på stöd och kommunikation inom organisationen

Tydliga syften och mål

Utgångspunkten för allt är definieringen av förändringsbehovet. Det är viktigt att från början diskutera varför projektet är nödvändigt.

På samma gång måste man på ett tydligt sätt definiera projektets målsättningar. Vad försöker man åstadkomma med hjälp av projektet?  Var märker vi förändringen, hur mäter vi att vi har uppnått våra mål?

Målsättningen bör vara tillräckligt noggrann, mätbar, tidsbunden, realistisk och värd att sträva efter⁵. Med en nulägesanalys som grund är det lättare att sätta målet på en nivå som också är genomförbar. På så vis undviker man besvikelsen som uppstår av att man inte uppnår för storslagna mål.

Till exempel är förbättrandet av vårdens kvalitet en bra målsättning, men också ett omfattande begrepp, vilket gör att man behöver konkreta mätare som stöd för att granska den. Mål och indikatorer bör definieras på grundval av en nulägesanalys.

Det är viktigt att alla som deltar i förändringen har en gemensam vision om förändringens nödvändighet och en klar bild av målsättningarna. En lyckad förändringskommunikation är väsentlig. Också enkla saker har betydelse, så som tydligt organiserade agendor, mötesprotokoll, verksamhetsplaner och informativa e-postmeddelanden.

På samma sätt måste man hålla fast vid målsättningarna. Till exempel får man inte tappa greppet om kriterierna som krävs av leverantörer – inte i urvalsfasen och inte heller i fasen där löftena infrias.

Planering från början till slut

Planering är en nyckelfaktor för ett lyckat IT-projekt. Planeringen ska utvecklas detaljerat från projektets början till dess slut – men med utrymme för eventuella oväntade ändringar.

Viktiga frågor är till exempel: Med vilka praktiska åtgärder uppnår vi målsättningarna? Hur säkerställer vi att vi har kunnandet som krävs för förändringen? Hur får vi hela personalen att delta i förändringen? Hur, när och vem följer upp genomförandet av planen? Detta kräver ett handlingssätt som inbegriper regler, processer och verktyg för planering och styrning av projektet.

Utöver detta bör man redan på planeringsstadiet beakta att sjukvårdens datatekniska projekt också är förknippade med många rörliga delar och olika yrkesbakgrunder (kliniska, affärsverksamhet och IT). För att projektet ska fungera så smidigt som möjligt är det viktigt att projektets olika deltagare har gemensamt accepterade förväntningar av projektet redan från början. Det är också viktigt att fördela rätt arbetsuppgifter till rätt medarbetare.

Rimliga tidsuppskattningar

För att projektet ska bli framgångsrikt och i enlighet med budget och tidtabell är det ytterst viktigt att uppskatta den tid och de resurser som respektive uppgift i projektet kräver.

Det är svårt att definiera vad ”i tid” innebär om man inte skapar referensvärden från början.

Genomförandet av planen bör granskas regelbundet. Varje intressegrupp bör också granska statusen för sina åtgärder och tidtabeller regelbundet och på detta sätt förbinda sig till att projektet som helhet hålls på rätt spår.

Det lönar sig dock inte att göra upp för strikta tidtabeller i början. Detta ger teamet mer spelrum i händelse av oväntade situationer.

Smidig kommunikation

Stopp i kommunikationen är ofta förödande för vilket projekt som helst. Om informationsutbytet inte fungerar kan projektmedlemmarna inte förbereda sig på oväntade situationer, än mindre reagera på dem. Samma gäller IT-lösningens slutanvändare – om de inte vet att en ändring är på gång lämnar de det sjunkande skeppet och det snabbt. Att engagera användare i projektet i ett tidigt skede bidrar till att själva implementeringen fungerar smidigt.

Därför bör man betona aktiv kommunikation, utbildning och medlemmarnas engagemang under projektets hela livscykel genom att lyssna på dem och möta deras bekymmer. Utöver organisationsintern kommunikation bör även kommunikationen med leverantörerna och övriga intressentgrupper fungera.

Bedömning av förändringen

Förutom att förändringen bedöms kontinuerligt genom att följa upp genomförandet är också projektets slutliga bedömning viktig. Det lönar sig att göra den slutliga bedömningen tillsammans med hela projektteamet och informera hela arbetsgemenskapen om dess resultat. Uppnådde vi målet och hur märker vi det? Vad lärde vi oss om sakerna som vi strävade till att ändra och utveckla men också om utvecklingsprocessen i sig själv? Hur informerar vi om förändringen och hur går vi vidare?

Och framför allt – hur glädjer vi oss över resultatet?

Källor

1. Talouselämä (2011): Suomella on pitkä IT-mokahistoria.

2. Malinen & Pyykkö (2010): Julkishallinnon IT-kehityshankkeiden epäonnistuminen ja siihen johtavat syyt.

3. Rastor-instituutti (2021): Specialyrkesexamen i ledarskap och företagsledning, studiematerial.

4. Dwyer, Liang, Thiessen & Martini (2013): Project Management in Health and Community Services.

5. Sitra (2016): SMART-målsättning. 23.8.2021.

Prenumerera på vårt nyhetsbrev för att få den senaste informationen om oss, våra lösningar och andra ämnen inom sjukvård och hälsoteknik i ett paket.